Pour les gestionnaires, la résolution des problèmes humains s’avère l’une des tâches récurrentes les plus difficiles. Ils sont complexes et ils soulèvent des impacts à la fois individuels, systémiques et de performance. Ainsi, la diversité de perceptions et les pressions liées aux demandes opposées peuvent mettre un poids indu sur les épaules des personnes en autorité.

Trop souvent, les gens en conflit sont cabrés sur leurs positions, mais sans connaissance suffisante des enjeux sous-jacents. Les discussions deviennent plus émotives et les chances de sortie d’impasse diminuent. C’est dans ces circonstances que l’aide des gestionnaires est sollicitée. En conséquence, inspirée des meilleures pratiques d’intervention sociale, nous présentons ici une approche indiquée pour le soutien à ce rôle de gestion.

Une posture

Lors d’interventions requises sur des situations problématiques ou conflictuelles, le ou la gestionnaire représente son organisation. Ce statut doit être affirmé de façon continue. Le but est toujours la résolution du différend par des moyens efficaces, mais le moins intrusifs possible. Dans l’atteinte de cet équilibre et pour la responsabilisation des parties opposées, une négociation sur les intérêts en jeu s’impose. C’est pourquoi un positionnement comme médiatrice de la personne en autorité est particulièrement pertinent.

L’approche

L’approche médiation pour gestionnaire est originale. Dans des rencontres individuelles ou communes, le ou la gestionnaire élabore, avec les parties opposées, une vision la plus partagée possible de la situation ainsi que des solutions conséquentes. Cependant, si les circonstances l’exigeaient, par exemple en cas de blocage, cette personne pourrait opter pour un processus prescriptif (décisions d’autorité). La maitrise consiste à la mise en place d’un cadre plus ou moins prescriptif selon l’ouverture des personnes impliquées et les exigences organisationnelles (par exemple, le respect des rôles).

Cela implique, comme scénario premier, la satisfaction de tous les acteurs touchés par le conflit. Les solutions doivent correspondre à chaque facteur significatif influençant le différend. Mentionnons comme exemple la gravité, l’urgence, la récidive, la reconnaissance du problème, les interventions antérieures, le contexte, la santé, la vie personnelle, la disponibilité des ressources, etc.

Les étapes

Le processus commence par un accueil respectueux et humain de tous les acteurs impliqués. Les niveaux de tensions, la gravité de la situation ou l’historique d’échecs ne doivent pas influencer les futures discussions par un accueil froid ou hostile. Il importe également de s’entendre sur les sujets, les règles d’animation et le temps dédié.

Ensuite vient l’identification des besoins importants de chacune et de chacun. Cette étape est fondamentale. En effet, les impasses s’approfondissent régulièrement lorsque les échanges sur les solutions sont tenus avant l’identification des objectifs. L’habileté requise ici est la séparation des besoins à combler, des moyens pour y arriver. Il s’agit, pour chaque personne touchée, de comprendre les raisons de l’importance donnée au problème ou aux solutions envisagées. Ajoutons que la formulation d’un besoin par le ou la gestionnaire souligne l’écoute accordée et la considération donnée à la personne visée. Par ailleurs, on ne négocie jamais un besoin, mais plutôt les moyens pour le satisfaire. Ceci implique, qu’à l’intérieur des normes organisationnelles, les besoins de chacune et de chacun sont sur un pied d’égalité. De cette manière, les discussions prennent un tournant plus rationnel et beaucoup moins émotif. C’est sur cette base que la négociation de moyens de sortie de conflit se fait.

Les étapes suivantes se confondent avec les approches classiques de résolution de problème. Les besoins sont validés par les acteurs. Des priorités sont choisies. Pour ces dernières, des suggestions de moyens sont faites. Sur la base des solutions retenues, une entente est prise. Des modalités de suivi appuient les chances de succès de celle-ci.

Conclusion

Pour les personnes en autorité, la posture de médiation est avantageuse, puisqu’orientée vers des résultats satisfaisant l’ensemble des parties. Ceci favorise le maintien des gains. Les gestionnaires demeurent ultimement responsables du réalisme et de l’acceptabilité des solutions. Cependant, l’approche est résolument axée sur la responsabilisation des parties en conflit.

Il arrive que l’on doive exclure l’approche médiation et opter pour un processus plus directif. L’absence de bonne volonté, la dégradation trop importante de la situation ou la grande fragilité d’une partie y conduisent. L’état de situation est alors fait par le ou la gestionnaire. Les solutions sont exposées de la même manière. Si cela demeurait possible, certains éléments d’une entente imposée pourraient être négociés. Le but demeure la mise en place de décisions crédibles, équilibrées et ayant des chances de succès.

L’approche médiation est un outil de gestion particulièrement efficace et qui a l’avantage d’alléger le poids de la responsabilité des personnes en autorité. Elle permet à l’organisation de pleinement assumer son obligation de moyens pour la résolution des conflits ou des différends. De surcroît, elle favorise chez tous et toutes l’apparition de sentiments de justice interactionnelle et procédurale.