Les étapes de la négociation sur intérêts
I ACCUEIL
Accueillir les personnes
- Affichez des attitudes d’ouverture dès les premiers instants;
- Évitez de juger d’avance les personnes ou leurs positions;
S’entendre sur le cadre de discussion
- Décrire votre rôle et le processus que vous conduisez;
- S’entendre sur le sujet et objectifs poursuivis pour la discussion;
- Baliser les sujets faisant l’objet d’information, de consultation ou de concertation. Décrire les suites possibles données à cette discussion.
II PERCEPTIONS ET BESOINS
Recueillir les perceptions et les faits pertinents (établir une alliance de travail)
- Écouter activement (se mettre dans la perspective de l’autre);
- Résumer régulièrement ce que vous avez compris (pour valider et rassurer la personne);
- Synthétiser les propos recueillis (clarifier qu’il s’agit de votre compréhension de la vision de la personne et non pas de la vôtre.)
Identifier les besoins
- Si possible, au fur et à mesure, traduire les perceptions, solutions espérées ou même accusations en besoins;
- Si plus d’une rencontre était nécessaire, idéalement, la première devrait se terminer par l’identification des besoins importants.
Mise en priorités des besoins
- Regrouper, valider et renommer les besoins, puis demander à la personne d’identifier 3-4 priorités.
III MOYENS
Identifier des moyens
- Pour chacun des besoins importants, identifier plus d’un moyen permettant de les combler;
- Ce n’est pas le temps de discuter de leur valeur, mais plutôt d’en énumérer plusieurs; c’est une étape de créativité;
- En cas de de blocage, l’intervenant peut mettre des moyens sur la table. Il peut même être indiqué d’être farfelu afin de provoquer les choses;
- Généralement, on sépare les étapes des besoins et des moyens. On peut cependant commencer à recueillir des moyens à l’étape précédente. On les garde alors au frigo pour plus tard;
- Souvent, l’identification des moyens se fait avec toutes les parties impliquées.
Choisir des moyens
- Soupeser le pour et le contre des moyens suggérés;
- Sélectionner les moyens plus pertinents et réalistes.
Déterminer les conditions nécessaires ou favorables à l’implantation des moyens choisis
IV ENTENTE
Entente de négociation
- Prendre une entente verbale ou écrite;
- Déterminer le ou la responsable de l’application de l’entente ou des suites.
V SUIVIS
Planifier et organiser les suivis
Déterminer les rôles et les responsabilités et les façons de les communiquer
Impasses et techniques particulières
- Des rencontres séparées des parties peuvent être nécessaires lorsque les conditions au dialogue constructif ne sont pas réunies;
- Viser alors l’établissement des conditions pour un dialogue de toutes les parties, mais opter pour le maintien d’un dialogue assisté (parties séparées) dans le cas contraire;
- Il peut être important de faire une pause de négociation, le temps que certaines décisions se prennent;
- Accepter que l’on parle de moyens, même si c’était trop tôt dans l’enchainement des étapes, puis retourner aux besoins;
- Revenir en arrière, si une étape n’apparaît pas complétée;
- Comme négociateur, écouter ses propres émotions, mais ne pas agir sur le coup de l’émotion.
Richard Marcotte psychologue organisationnel